«От хорошего к великому»

Эта книга о неизменных принципах перехода от хорошего к великому.

В книге приводятся результаты компаний, которым удалось совершить переход от хороших результатов к великим и сохранять результаты, по крайней мере, 15 лет.

Глава 1. Хорошее — враг великого
Быть хорошим значительно проще, чем быть великим.
Превратить хорошую компанию в великую можно в самой неблагоприятной ситуации.

Три основные составляющие перехода от хорошего к великому

1. Дисциплинированные люди
2. Дисциплинированное мышление
3. Дисциплинированные действия

«Парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.

Глава 2. Руководители пятого уровня
Руководитель 5 уровня — человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей.

Люди, не пытавшиеся создать из себя героев. Они просто были преданы своей работе.
Но это не мягкие и кроткие люди. Они могут быть неловкими, скромными но решительными, даже стоически целеустремленными.

Например, Авраама Линкольна относят к руководителям 5 уровня.

«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире. И, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире?
   
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.
   
3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть.

Проще рассмотреть пример. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям.

1. К этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. «У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься»
   
2. Вам хорошо платят за то, что вы делаете.«И мне за это платят? Это что, сон?»
   
3. Вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. «Я жду не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем мы занимаемся».
   

То что получится на пересечении этих трех пунктов, это и есть «концепция ежа».

!!! Важная штуковина
«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ оставаться великим — последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

Обычно, такие слова не срабатывают: «хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем».
Но эти мысли могут появиться у людей с помощью другого посыла: «мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает».

Люди в великих компаниях, увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя. Стремление к росту и «концепция ежа» — не одно и то же. Если у вас правильная концепция и все решения принимаются соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.

Выработка «концепции ежа» — это непрерывный внутренний процесс, а не случайность.

Мы должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!

Глава 6. Культура дисциплины
Объединив две силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, — можно получить волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Основная идея: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно (в соответствии с «концепцией ежа»).

В книге приводится пример того, как пилот совершает взлеты и посадки:

1. Перед взлетом, пилот проверяет каждый пункт по бортовому журналу (а их там много);
2. После того, как убедился, что все в порядке, связывается с диспетчером и запрашивает дополнительную информацию для взлета (номер полосы, ветер, время и т. д.);
3. Даже когда самолет взлетел, пилот поддерживает связь с диспетчерами и находится в пространстве, где разрешено летать гражданским самолетам;
4. При критических условиях посадки (например, сильный дождь с боковым ветром) пилот не будет идти на неосознанный риск. Он всегда контролирует свои риски. Даже если самолет уже коснулся посадочной полосы, но пилот определил критическое условие, самолет вновь набирает высоту и снова заходит на посадку.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем.

Слова, которые часто всплывали в заметках о великих кампаниях:

• Дисциплина
• Старательность
• Настойчивость
• Тщательность
• Рвение
• Трудолюбие
• Разборчивость
• Систематический
• Методичный
• Работящий
• Требовательный
• Последовательный
• Сфокусированный
• Ответственный

А еще, можно перечислить то, что нужно перестать делать. И постепенно отказаться от этих пунктов.

Глава 7. Технологии как акселераторы
Коротко: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов.
Технологии сами по себе бесполезны. Они могут принести пользу только тем компаниями (людям), которые применяют эту технологию в рамках своей «концепции ежа».

«Концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот. Существует много разных технологий. Но технологии не могут служить отправной точкой к будущим успехам. Как показывает практика, технологии являются акселератором для достижения укрепления и приумножения текущих результатов.

В книге приводится интересный пример про войну Америки и Вьетнама. Америка была оснащена до зубов различными технологическими штуками (современные истребители, автоматы M-16, секретные средства связи, сенсоры и т. д.).

В то же время, северо вьетнамские войска не были так технологически подкованы. Но у них было другое, более сильное оружие: методичное воплощение намеченной стратегии ведения войны.

Вьетнамцы вели партизанскую войну на износ, и методично дожидались, когда американское общественное мнение восстанет против этой войны.

Как известно из исторических фактов, Вьетнам победил эту войну и Америка вывела свои войска из Вьетнама.

Те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства.

Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Технологии — это всего лишь механизмы. Но всегда нужно помнить, что:

• Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими;
• Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу;
• Никакая технология не может создать культуру дисциплины.

Лихорадочно хвататься за все новые технологии — это дорога в бездну.
«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Глава 8. Маховик и порочный круг
Великие кампании не строились одним махом. Наоборот. Они строились шаг за шагом, решение за решением. Словно, как работа маховика.

У всех великих компаний был схожий механизм развития: постепенно, шаг за шагом. Ни один из руководителей великих компаний никогда не говорил, что был один особый, переломный момент. Наоборот, они говорили, что шли к результатам поэтапно.

Порочный круг:

1. Новое направление, программа, руководитель, событие, мода или поглощение;
2. Отсутствие наращивания потенциала;
3. Неудовлетворительные потенциалы;
4. Ответные меры без понимания ситуаций.

Когда толкаешь огромный маховик, требуются огромные затраты сил, чтобы сдвинуть его с места.

Конечно, со стороны кажется, что все произошло в один миг. Но на самом деле это не так.

Накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.

Великие компании, концентрировали свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.